Strategieentwicklung: Bauen Sie Burgen oder kultivieren Sie Ökosysteme?

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Setzen Sie Ihren Strategieprozess gerade neu auf? Befinden Sie sich mit Ihrem Unternehmen gerade in einem strategischen Gestaltungsprozess? In diesem Artikel möchte ich Ihnen verschiedene Arten der Strategieentwicklung vorstellen. Diese können Ihnen dabei helfen, ihr eigenes strategisches Handeln besser zu verstehen und Ihren Strategieansatz bewusst zu wählen.

Im Geschäftsleben suche ich nach wirtschaftlichen Burgen, die durch unzerstörbare „Wassergräben“ geschützt sind.

Warren Buffet, US-amerikanischer Großinvestor, Unternehmer und Mäzen

Wie gestalten Sie die strategischen Beziehungen zwischen Ihrem Unternehmen und der relevanten Umwelt (Kunden und andere Stakeholder)? Halten Sie es eher wie Warren Buffet und stellen Sie sicher, dass die Kernbereiche Ihres Unternehmens wie eine Burg mit Wassergraben abgesichert sind, oder entwickeln Sie Ihre strategische Ausrichtung im ständigen Austausch mit Ihrer Umgebung?

Die meisten der heute am schnellsten wachsenden Unternehmen – von Amazon und Google über Alibaba und Tencent bis hin zu Uber und WeWork – positionieren sich explizit als Ökosystem-Player, als Knotenpunkte in Netzwerken von Kunden, Lieferanten und Produzenten komplementärer Dienstleistungen.

Julian Birkinshaw, Professor für Strategie und Entrepreneurship an der London Business School

Übrigens, um es gleich vorweg zu nehmen: weder die Burgen-Strategie noch die Ökosystem-Strategie ist grundsätzlich erfolgreicher. Der Erfolg einer Strategie hängt von der Passung des Unternehmens mit seiner Umwelt ab.

Henry Mintzberg und James Waters haben zwischen diesen polaren Extremen Burg und Ökosystem acht verschiedene Ausprägungen der Strategieentwicklung charakterisiert, ich möchte eine neunte Strategieform hinzustellen.

Selten werden alle strategischen Vorhaben so umgesetzt wie ursprünglich angedacht

In ihrer zehnjährigen Untersuchung entdeckten Mintzberg und Waters , dass im realen Unternehemensalltag nur ein Teil der strategischen Vorsätze umgesetzt wird. Andererseits kommen neue strategische Impulse hinzu, die ursprünglich nicht geplant waren (sogenannte emergente Strategien), die aber wesentlich zum Unternehmenserfolg beitragen können.

Dominiert der blaue Strom, dann schirmt sich das Unternehmen eher nach außen hin ab (Burg), dominiert hingegen der orange Strom, dann entwickelt sich das Unternehmen stark zusammen mit den Akteuren in seiner relevanten Umgebung, die Strategie entsteht also im Gehen.

Variante 1 – die geplante und abgeschirmte Strategie (Burg)

  • Diese Strategievariante ist nahezu vollständig bewusst verfolgt. Ziel ist es, alle Vorhaben möglichst überraschungsfrei und vollständig umzusetzen. Emergente Anteile sind nicht vorgesehen, ja würden eher als Störung angesehen werden.
  • Die Strategie geht aus einem formalen Plan hervor. Die Führung (dunkelblau) formuliert präzise Absichten und definiert konkrete Maßnahmen, die im Anschluss von den Mitarbeitern (hellblau) umgesetzt werden. Dabei stellt die Führung die Umsetzung der Maßnahmen durch formale Kontrollen sicher.
  • Diese Art der Strategieentwicklung funktioniert dann, wenn die Umgebung vollständig kontrollierbar oder zumindestens vorhersehbar ist.

Variante 2 – die unternehmerische Strategie

  • Diese Strategievariante heißt so, weil sie oft von der Vision einer Unternehmerpersönlichkeit (dunkelblau) ausgeht.
  • Diese Vision ist selten genau artikuliert, aber weil sie personifiziert ist, können die Mitarbeiter (hellblau) gut damit identifizieren. Zudem kann die Vision im Bedarfsfall auch schnell angepasst und verändert werden.
  • Wesentlich ist dabei, dass die Organisation unter der persönlichen Leitung und Kontrolle jener Person steht, die diese strategische Vision hat.
  • Diese Art der Strategieentwicklung funktioniert gut in geschützten Nischen, in denen Anpassungsleistungen nur hie und da erforderlich sind.

Variante 3 – die ideologische Strategie

  • Diese Strategievariante geht aus den gemeinsamen Überzeugungen und geteilten Werten aller Mitarbeiterinnen hervor. Oftmals ist die Ideologie entstanden durch die Institutionalisierung der Vision eines verstorbenen, charismatischen Führers: Die Vision einer Person ist zur Ideologie eines jeden geworden . Es geht eher darum, die kollektiven Überzeugungen (und die mündlichen und schriftlichen Überlieferungen dazu) zu interpretieren als zu hinterfragen. Die Vermittlung der gemeinsamen Überzeugungen erfolgt durch Indoktrination und/oder Sozialisation.
  • In den beiden erstern Strategievarianten gingen die Pläne und Visionen von der Führung aus und wurden von den Mitartbeitern weitgehend passiv übernommen. Bei der ideologischen Strategieentwicklung hingegen stehen alle Mitarbeitenden aktiv für ihre Überzeugungen ein und verwirklichen diese.
  • Vision ist relativ unveränderlich weil kollektiv getragene Überzeugungen schwerer zu ändern sind als die Überzeugungen einer Person. Alle, die die bisherigen Überzeugungen teilen, müssten zustimmen, ihre „gemeinsame Meinung“ zu ändern. Zudem ist es auch recht unwahrscheinlich, dass die Umwelt Veränderungen auferlegt: Der Zweck der Ideologie ist es schließlich, die Umwelt zu verändern oder die Organisation davor zu schützen. Daher stuft Mintzberg diese Strategieform als mindestens vorrangig bewusst verfolgte Strategie ein (blau, Strategie als Burg).

Variante 4 – die Rahmenstrategie

  • Diese Strategieform kommt dadurch zustande, dass Führung strategische Leitlinien setzt (dunkelblau), und die Mitarbeiter (hellblau) innerhalb dieser Grenzen frei gestalten, eigene Ideen einbringen und auch auf ein komplexes, teilweise unvorhersehbares Umfeld reagieren können.
  • Das Management hat die Wahl, wie sie mit eventuellen Grenzübertretungen von Akteuren umgehen möchte:
    • die Grenzüberschreiter können wieder zurück ins Spielfeld geholt werden
    • man kann die Tatsache ignorieren, dass einige Akteure außerhalb unterwegs sind (oder auch abwarten ob sie nach ihren Erkundungstouren wieder den Weg zurück aufs Spielfeld finden)
    • oder die Grenzen so verschieben oder erweitern, dass sich die außen stehenden Akteure wieder im strategischen Spielfeld befinden (weil das Sinn macht)
  • Diese Strategieform ist also eine Mischung aus bewusst verfolgt (blau), emergent und bewusst emergent (rot).

Variante 5 – die Prozess-Strategie

  • In dieser Variante steuert die Unternehmensführung (dunkelblau) die Prozessaspekte der Strategie (wer arbeitet an der Strategie mit, Struktur etc.) und überlässt die inhaltliche Aspekte den Mitarbeitenden (hellblau).
  • Im Gegensatz zur Rahmenstrategie erfolgt also die Kontrolle des Kernführungsteams nicht durch die Vorgabe von Leitplanken, sondern ausschließlich über Strukturelemente.
  • Diese Strategieform ist also eine Mischung aus bewusst verfolgt (blau), emergent und bewusst emergent (rot).

Variante 6 – Unverbundene Strategien

  • Diese Strategieform ist häufig in Expertenorganisationen wie Krankenhäusern oder Bildungseinrichtungen anzutreffen. Hier verfügen die Mitarbeitenden über einen hohen Grad an Autonomie, um ihre Aufgaben zu erfüllen. Das führt häufig dazu, dass auch in strategischer Hinsicht einzelne Teilbereiche (oder Personen) „ihr Ding“ machen.
  • Unverbundene Strategien kommen auch bei Unternehmen vor, die neue Geschäftsbereiche eröffnet haben, diese aber noch nicht mit dem Gesamtunternehmen integriert haben. Das kann dann zu einem „Bauchladen“-Eindruck führen.
  • Mitunter kann es auch vorkommen, dass sich diese Teilbereiche außerhalb des strategischen Spielfelds bewegen, es aber vom Unternehmen unbemerkt bleibt. Andererseits vermutet Mintzberg, dass viele emergente Strategien aus solchen unverbundenen Strategien hervorgegangen sein dürften, die sich dann auf Grund ihres Erfolgs im ganzen Unternehmen verbreitet haben.
  • Trotzdem kommt die Umwelt nicht vor, weil es im Unternehmen in dieser Strategieform keine formalisierten Vorgehensweisen gibt, in systematischer Weise die Impulse relevanter Stakeholder in den Strategieprozess miteinzubinden.

Variante 7 – Strategischer Konsens

  • Hier entwickelt sich eine Strategie, ohne dass zu Beginn eine gemeinsam geteilte Intention gibt. Dieses Phänomen tritt nur selten auf, und Mintzberg schreibt es einem Moment der Intuition auf Organisationsebene zu.
  • Im Gegensatz zur ideologischen Strategie, bei der sich ein Konsens um ein Glaubenssystem herum bildet (das die in der Organisation allgemein akzeptierten Absichten widerspiegelt), wächst der Strategische Konsens aus der gegenseitigen Anpassung der verschiedenen Akteure, da sie voneinander und von ihren verschiedenen Reaktionen auf die Umwelt lernen und dadurch ein gemeinsames und wahrscheinlich unerwartetes Muster finden, das für sie funktioniert.
  • Der Strategieentwicklungsprozess wird hier nicht zentral gesteuert. Mit anderen Worten, die Konvergenz wird nicht von den Absichten einer zentralen Leitung oder gar von früheren Absichten getrieben, die zwischen den anderen Akteuren weitgehend geteilt werden. Sie entwickelt sich einfach durch die Auswirkungen einer Vielzahl von Einzelmaßnahmen. Diese Strategieform ist daher weitgehend emergent, d.h. sie entsteht durch intensive Wechselwirkung mit der relevanten Umwelt (z.B. Kunden und andere Stakeholder, rot)

Variante 8 – Auferlegte Strategie

  • In allen bisherigen Strategieformen wurde die Umwelt als wohlwollend oder zumindest nachgiebig gegenüber den Unternehmenszielen dargestellt.
  • Bei der Auferlegten Strategie entstehen strategische Entscheidungen jedoch in der Umwelt: Die Umwelt (ein Stakeholder) gibt entweder eine bestimmte Handlungsoptionen direkt vor oder schränkt die Auswahl an verfügbaren Optionen ein.
  • Diese Strategie weist einen hohen Emergenzgrad auf. Allerdings kann das Unternehmen die von außen vorgegebene Entscheidung verinnerlichen und in eine bewusst verfolgte Strategie umwandeln. Mintzberg vergleicht das mit der Figur des Königs im „Kleinen Prinzen“, der nur Befehle gibt, die ausführbar sind.

Variante 9 – Purpose-Driven Strategie (Ökosystem)

  • In den letzten Jahren hat sich die Umwelt vieler Unternehmen verändert, sie ist dynamischer und und weniger vorhersehbar geworden (Stichwort VUCA-Welt). Unter solchen Rahmenbedingungen bietet der Sinn-Begriff eine gute Orientierungsmöglichkeit: Sinn (engl. Purpose) wird hier zur dominanten Entscheidungsprämisse. Der Unterschied zur Vision besteht darin, dass es nicht nur um den Nutzen und Mehrwert für die Eigentümer des Unternehmens geht, sondern auch um den Beitrag und die Wirkung für andere. Dabei ist ein Teil des Purpose in der Vergangenheit des Unternehmens zu finden (P), zudem kann man sich auch am wahrgenommenen Zukunftspotenzial eines Unternehmens orientieren (P‘).
  • Franziska Fink und Michael Moeller beschreiben in Ihrem Buch „Purpose Driven Organizations“ darüber hinaus vier weitere Charakteristika von Unternehmen:
    • Rollen und Kommunikationswegen werden im Modus der Selbstorganisation ausdifferenziert (ähnlich der Variante 7),
    • Akteuren innerhalb und außerhalb des Unternehmens wird auf Augenhöhe begegnet,
    • es wird eine Kultur der Flexibilität und des Vertrauens gefördert,
    • das Unternehmen sieht sich mit anderen Unternehmen, Organisationen und Stakeholdern in einer Art Entwicklungsgemeinschaft. So entsteht eine Co-Evolution im Ökosytem.

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