Kommt Ihnen das bekannt vor?
- Gerade bei unternehmensweiten Entscheidungen dauern die Entscheidungen sehr lange, bisweilen verlaufen wichtige Erneuerungsinitiativen im Sand.
- Während die Kommunikation im Team gut funktioniert, gestaltet sich die Zusammenarbeit zwischen den Bereichen oder Abteilungen schwierig.
- Sie verbringen sehr viel Zeit in Meetings.
- Der Geist des Unternehmens, der in den Kernbereichen oftmals noch gut spürbar ist, ist an den Randbereichen nicht mehr so klar erlebbar.
- Ihr Unternehmen ist auf mehrere Standorte verteilt. Es fällt schwer, Mitarbeiter aus anderen Standorten oder Ländern genauso eng in die Kommunikationsflüsse einzubinden, wie die Personen vor Ort.
Vermeiden Sie die ärgerlichsten Fehler beim Organisationsdesign…
Oft startet eine Neugestaltung der Organisation mit dem Entwurf eines neuen Organigramms. Damit wird festgelegt
- wer an wen berichtet
- welche Bereiche oder Abteilungen, und welche Stabstellen es gibt
- wie viele Leitungsebenen es gibt, und wie es um die Leitungsspanne (also das Verhältnis von Führungskraft zu direkt unterstellten Mitarbeitern) bestellt ist
In den letzten Jahren stellen sich auch viele Unternehmen die Frage, ob Sie es mit einer neuen Organisationsform probieren sollten. Agile Methoden der Unternehmensführung wie zum Beispiel Holacracy sind ja gerade sehr modern.
Das sind alles wesentliche Überlegungen…
Doch diese Schritte kommen erst an zweiter oder dritter Stelle. Denn zunächst ist wichtig, dass in Ihrem Unternehmen Klarheit darüber herrscht, welche Ziele und welche Strategie Sie erreichen möchten. Diese bilden dann den Rahmen für Ihre Organisationsgestaltung.
Ein neues Organigramm alleine verbessert die Zusammenarbeit im Unternehmen noch nicht. Die im Alltag wirksamen, oftmals informellen Prozesse, sind stark durch die im Unternehmen gelebten Werte und die Unternehmenskultur bestimmt.
Aus diesem Grund führt es auch selten zum gewünschten Erfolg, wenn neue, derzeit modische Organisationsansätze einfach per Dekret implementiert werden. Gerade agile, selbstgesteuerte Organisationsformen beruhen auf anderen inneren Bildern und setzen voraus, dass alle Mitarbeitenden im Unternehmen ihr Verhalten verändern. Wie Sie sich vorstellen können, geht das nicht auf Knopfdruck. Im Gegenteil: je mehr Verantwortung Mitarbeiter zukünftig übernehmen, je mehr Selbststeuerung im Unternehmen gewünscht ist, umso sorgfältiger sollten die neuen Abläufe und Strukturen gemeinsam mit den Mitarbeitenden entwickelt und eingeführt werden. Erst dann machen sich die angesprebten Verbesserungen wie zum Beispiel eine verbesserte Zusammenarbeit bemerkbar.
Zieldienliche Strukturen und Prozesse respektieren den Status quo und ermöglichen die Zukunft
Bei der Entwicklung einer unterstützenden Organisationsstruktur sind folgende Prinzipien wesentlich:
- Klare Verantwortlichkeiten. Auch bei komplexen Entscheidungsprozessen ist die Verantwortung klar und eindeutig zugewiesen.
- Starker Fokus auf Zusammenarbeit. Anstatt lediglich zu hoffen, dass sich die Bereiche untereinander abstimmen, wird die Zusammenarbeit im Organisationsdesign bereits vorgesehen.
- Aktiv gestaltete Entscheidungsprozesse. Es gibt unterschiedliche Entscheidungsprozesse je nach Art der Entscheidung.
- Organisationsstrukturen und Abläufe werden laufend weiterentwickelt. Die im Unternehmen handelnden Personen beobachten sich selbst, und lernen aus Erfahrung.
Beispiele:
- Eine Bank beschließt, alle Außendienstmitarbeiter einer Region zu einem Team zusammenzuführen. Zudem sollen die Abläufe auf Grund der geänderten gesetzlichen Auflagen von Grund auf neu gestaltet werden. Wie kann es gelingen, dass aus Einzelkämpfern ein Team wird. Wie können die neuen Teammitglieder mehr Eigeninitiative entwickeln und sich dennoch gut untereinander abstimmen? Wie können gemeinsam gesteckte, anspruchsvolle Ziele erreicht werden in einem immer schwieriger werdenden Markt?
- Eine Non-Profit-Organisation besteht aus zwei Bereichen, die sich auf Grund von Konflikten in der Vergangenheit durchaus skeptisch gegenüberstehen. Im Zuge der Pensionierung einer Führungskraft und den Überlegungen zur Nachfolge der Leitung dieser Organisation stellen sich Mitarbeiter und Stakeholder folgende Fragen: Wie können wir wieder wie eine Organisation agieren? Wie können wir Personalspitzen untereinander abdecken? Welche Tätigkeiten sollten wir gemeinsam und einheitlich gestalten, welche sollten nach wie vor aus guten Grund getrennt und unterschiedlich ablaufen? Wie kann das Vertrauen untereinander wieder hergestellt werden?
- Ein Industrieunternehmen ist in den letzten Jahren stark gewachsen und international expandiert. Derzeit besteht das Unternehmen aus einer Zentrale sowie Länderbüros an mehr als zehn internationalen Standorten. Beim ersten internationalen Strategiemeeting wird klar: diese Struktur ist nicht mehr adäquat, denn die unternehmensweite Abstimmung dauert viel zu lange. Darüber hinaus sind die internationalen Mitarbeitenden nicht ausreichend in die Kommunikationsflüsse eingebunden, dies auch auf Grund der Sprachbarriere, denn nach wie vor wird in der Zentrale Deutsch gesprochen, während mit den Ländderbüros Englisch verwendet wird. Wie kann das Unternehmen seine Einzigartigkeit behalten, die ja gerade zu diesem Erfolg geführt hat, und gleichzeitig die Potenziale alle Mitarbeitenden – unabhängig vom Standort – gut nutzen?
Wenn Sie Ihre Abläufe und Strukturen umgestalten möchten, um Ihre Ziele effektiver zu erreichen
Folgendes Vorgehen hat sich aus meiner Sicht bewährt:
- Wir legen gemeinsam die Ziele und den Umfang des Vorhabens fest
- Im nächsten Schritt werden in neue Abläufe und Strukturen ausgearbeitet, und geprüft welche Auswirkungen das auf Steuerungsaufgaben, Kommunikationsflüsse, auf Anreizsysteme, auf Richtlinien und Arbeitszeitmodelle hat. In Überarbeitungsschritten wird sicher gestellt, dass alle Elemente auf die Zielerreichung ausgerichtet sind, und sich in ihrer Wirkung stärken. Auch wird in dieser Phase erhoben, welche neue Fähigkeiten entwickelt werden müssen, und wie diese erworben werden sollen.
- Im letzen Schritt wird die Umsetzung geplant und durchgeführt. Auch hier werden regelmäßige Lernschleifen etabliert, schließlich sollen sich die so etablierten Strukturen ja kontinuierlich weiter entwickeln.
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Bildquelle: iStock/TakakoWatanabe